中普视野 行业洞见

　　在上一篇文章中，我提出了“尊师重道”的观点，接着，我想分享的是，树立正确的咨询观同样很重要。记得上次在珠海讲方案时，一位高级经理问我“你们辅导这么多项目，有失败的案例吗？通常失败的原因有哪些？”我回答“当然有”，并回答了那位经理及在场人员，关于项目失败的原因分析，我在两年前写过系统的分析文章，共从八个方面进行了分析，大家有时间关注公众号，阅读一下。在八个方面中，企业方树立正确的咨询观是十分重要的。
　　一、正确理解、准确定位
　　作为甲方，企业一定要明确自己找咨询公司的期望，我经常跟企业方说的“不能准确说出导入精益生产改善的期望，就是在浪费公司的钱”。作为乙方，咨询公司一定要深入理解客户的状况，磨刀不误砍柴功，充分的调研与诊断是必不可少的，且需要越详细越好，制定出来的方案一定要有针对性，这是项目开展的前提。跟着咨询公司学习，整体而言是一条大路，但要真正做出创造性、与众不同的改善成绩，肯定要守正出奇，要靠自己。咨询师们懂方法论，但不怎么了解企业，如果全听咨询公司的，完全跟着它走，靠它落地，是不可能做得很好的。可喜的是，越来越多的企业家有了这样的认知，东强的赵总、新强的伦总、兴万联的李总、锦凌的王总、仟吉的宋总、山海的尚总，等等，我就不一一列举了。但喜忧参半的是，仍有许多企业家和企业高管没有意识到，他们是在赶时髦、跟风，不知道自己究竟要达到什么目的，所以无法找到精益改善的准确定位。
　　企业对咨询公司的定位应该是，咨询公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是经验和知识分享者，是创新思路的灵感点和鼓励者，是内部变革的催化剂。开展咨询项目，真正是咨询公司领进门，修行提升靠企业。只有正确认识咨询公司的价值及其作用，才能摆正心态，量力而行，从而在咨询公司的指导下，一步一个台阶地进步。

　　二、以合同进行约束
　　合同中必须明确项目的边界，越细致越好，越量化越好，包括项目的目标、任务、范围、项目团队组成、项目进度、项目成果及验收标准、需要双方配合的事项、售后服务等，尽可能做到量化。我经常告诫我们的同事“没有绩效指标的精益改善就是耍流氓！”用合同条款来约束双方的权责利，也就是为双方接下来的咨询改善过程树立规则，无规矩不成方圆，双方按约定的行事，我认为这是相当重要的。
　　三、以沟通促进共识
　　在与咨询公司合作的过程中，企业既要避免将所有工作统统甩给咨询公司来做，自己没有主见，盲目听从咨询师的意见；也要避免过于自我，听不进逆耳忠言。每个项目的开展前期都会进行企业高层深度访谈，高层的支持和认可，是每个咨询项目成功的关键所在。互动有助于双方在企业经营理念及咨询目标锁定方面达成共识，使咨询方案设计能够有的放矢、量身定做。项目正式开展前的调研与诊断就是双方良性沟通的开始，甚至决定了整个项目的走向。在项目实施过程中，我们公司是严格遵循PDCA管理原则，进行月度检讨会议、周检讨会议、日检讨会议，就是为了保持双方无死角的良性互动，双方思想高度统一，双方的行动才能紧密配合，高效执行才变得有可能。
　　四、正确对待磨合阵痛
　　企业与咨询公司一般都会经历崇拜期、怀疑期、磨合期、信任期四个阶段。在咨询公司入场之初，企业会觉得咨询公司是高大上，好像什么都能搞定；过了一段时间发现咨询公司并没有想象中那么神奇，进而产生怀疑，他们到底行不行啊？但是项目还得在磕磕碰碰中前行，所以双方不得不彼此理解和磨合，直至后来发现，原来你对我是如此重要，双方进入信任期。在双方合作的过程中，存在理念冲突、观点冲突是非常正常的事情，这就要求双方本着客观的心态去看待，彼此坦诚，务实携手，才可能逐渐走向信任，进而共同推动项目的成功。也曾遇到一些项目，企业方在老师辅导第二次后就说要换老师，后来在我的劝说下，双方磨合，最终达到其乐融融的良好合作状态。如何正确对待磨合期的阵痛，需要企业和咨询机构双方的智慧。也曾听到过行业里的一些案例，有一个企业老板特别注重企业的管理变革，每半年或三个月就要换一个咨询公司，在他看来，几乎没有一家咨询公司是他理想中的，当然，几年下来，管理变革的成果也是见不到的，这属于典型的磨合期综合症障碍。企业与咨询公司顺利克服磨合期阵痛，既需要企业老板的格局，也需要咨询公司具有真正的料道。研究案例多了，我总拿它与夫妻之间的七年之痒关联起来对比分析，还真有几番相似，过了这道坎，就能百年偕老，过不了这道坎，就只能分道扬镳，令人痛心不已！
　　五、秉持长期共赢的心态
　　从单个项目合作的角度看，一个成功的咨询方案都是企业和咨询师共同完成的，而不是任何一方独立完成的。好的咨询公司要尽可能根据企业的资源制订咨询方案，而好的企业领导者应更加学会借助咨询师的外力作用，而不是把咨询服务看作完全是咨询公司自己的事情，不参与其中，甚至作为对立方来挑刺。从长期合作的角度看，真正成熟的企业应该把咨询师当作自己的合作伙伴，既不目中无人，也不夜郎自大，而是能够和咨询师共同学习成长，只有这样的企业才能真正很好地享受咨询给企业带来的价值。我曾辅导过一个规模3000人左右的企业，精益办经理和公司总经理一天到晚就是盯住老师在干什么，恨不得老师24小时呆在车间辅导，而对于辅导中遇到的困难，他们却视而不见，对于辅导项目的落地执行，他们却不切实跟进，如此这般，项目怎么会成功呢？还有一个企业，我印象特别深刻，所有部门负责人问老师最多的一句话是“老师，您哪天回去？”，在他们看来，老师是过来做辅导的，但辅导最好是老师自己完成，不要与他们目前工作产生联系，他们躲得越远越好。对于这样的企业，明明改善空间那么大，老师们也是信心十足，可一个巴掌怎么拍得响呢？这么些年以来，我只能用一个词形容自己的心情，那就是“痛心疾首”！
　　（未完待续）